临近年关，各部门都进入了冲刺总结阶段。偏偏这时，一位同事因家事请假半月。工作不等人，我只好在微信上请他抽空将分管的几项工作总结一下报给我。 第二天，他只发来了一项工作的数据。我请他将其余的一并补齐。没想到，回复让我瞬间血压升高： “做了很多，记不清了，不想写了。反正我工作都做完了，不会耽误考核。” 一股无名火直冲头顶。作为部门负责人，我首先感到的是不被尊重：年底要份总结，竟如此推三阻四。进而觉得不公平：平日他休假，无论是否必要，我都尽量行个方便。这次在他休息时布置任务，已算体谅，只让他“抽空”完成，换来的却是敷衍和抗拒。 那一刻，我最直接的想法是：等他回来，立刻开会。必须当众强调纪律，对兢兢业业的同事提出表扬，同时明确告诫，年底总结必须按时上交，没有商量余地！ 但在冷静下来后，我意识到，简单的批评施压，或许能换来一份总结，却换不来心服口服，更可能激化矛盾。这件事背后，暴露的是管理上更深层的问题。我反思出三点教训，也是管理的三层境界。 第一层：任务指令，为何失灵？ 我的第一次沟通，停留在最基础的“任务指令层”：“把总结写给我”。在我看来，这理所应当；但在他看来，这可能是“额外的”、“繁琐的”、“在休假时打扰我”的工作。 教训： 单纯的指令，缺乏对执行者处境和动机的考量，极易被抵触。尤其是在非工作时间，下属更容易将任务视为一种负担而非分内之事。 第二层：价值沟通，消除信息差 下属那句“工作做完了，不会耽误考核”，是问题的关键。这说明在他的认知里，“做事”是核心，“总结”是可有可无的形式。他并不理解，总结对于部门整体复盘、呈现全年工作价值、争取上级资源至关重要。 教训： 管理者必须成为“翻译官”，不只要下达“做什么”，更要清晰地解释“为什么做”。要让他明白，总结不是给我个人看的，而是为他全年的辛勤工作“建档立传”，是让隐形付出被看见的关键一步。 第三层：机制建设，减少人为对抗 指望每个下属都高度自觉并不现实。与其每次都在具体事务上拉扯，不如建立清晰的预期管理和流程机制。 1. 设定明确预期： 在年初或季度初，就应明确告知，年底总结是绩效评估的重要组成部分，而非可做可不做的“附加题”。 2. 提供流程便利： 一句“记不清了”道出了很多人的心声。与其让他艰难回忆，不如提供标准化模板或关键指标列表，让写总结变得像“填空题”一样简单，降低执行难度。 3. 将个人贡献与团队荣誉绑定： 在会议上，可以强调：“我们每个人的总结，汇聚起来就是整个部门的成绩单。部门的荣誉就是每个人的荣誉。” 激发团队荣誉感，比单纯强调个人任务更有效。 所以，我调整了方案。 我不会在会议上公开批评他，那会把他推向对立面。我会先与他单独沟通，感谢他前期的工作，然后耐心解释总结的价值，并主动提供帮助（如共享工作台账帮他回忆）。随后，在科室会议上，我将表扬那些总结做得好的同事，并重点分享他们的总结如何清晰地展现了工作亮点，为部门争了光。最后，我会宣布推行新的总结模板，化繁为简，并强调这是未来工作的标准流程。 管理，最终管的不是“事”，是“人心”。 最高效的执行力，永远来自于下属的认同与理解，而非权力的压制。经过这次风波，我更加确信：好的管理者，应该是一座桥，连接目标与行动，化解阻力为通途。
