刘强东上大学时，发现学校门口一家餐厅想转让，他问老板：转让费多少？老板上下打量一番，漫不经心地说：24万！老板本以为能把这个学生吓跑，谁料，下午刘强东就背了一书包钱来。 1996年，人民大学门口。老板报出天价，眼神里满是打发人的轻慢。他怎么也想不到，这个学生模样的年轻人，真能掏出这笔巨款——那可是刘强东给人写代码，一行一行攒出来的血汗钱。 交易完成的那一刻，刘强东心里翻腾的，绝不仅是做成一笔买卖的兴奋，更是一种“士为知己者死”般的豪情。他坚信，只要自己对人够好、够义气，就一定能换来同等的忠诚与回报。 于是，接手餐厅后，他做的第一件事，就是把所有员工的工资翻了一倍。这还没完，他给每人买了块当时稀罕的手表，把宿舍从阴冷的地下室换到亮堂的院子，伙食标准也大大提高。 他琢磨着，自己平时要上课，没法时刻盯着，那不如用“绝对的信任”和“超额的善意”来管理。他甚至革除了老板和员工的对立，宣布：以后大家同吃同住，像兄弟姐妹一样。 账目？他设立了新规：收银员和采购员分开记账，每晚核对。他觉得，制度加上人情，这就双保险了。 可他错了。错得彻彻底底。 问题，恰恰就从那最信任的地方开始溃烂。收银的小姑娘，很快和厨师谈起了恋爱。两人一合计，瞒报营业额的把戏就上演了。今天少记两瓶啤酒，明天漏掉一盘炒肉，情侣店变成了“蛀虫店”。 采购的小伙子，眼见老板如此“大方”，心思也活了。原本一斤一块二的牛肉，他回来报一块五；明明买了一百斤黄豆，他票上开一百二十斤。差价，自然落进了自己腰包。 其他员工呢，开始时或许还有感激，但眼看“模范情侣”和“精明采购”的日子越过越滋润，心态也慢慢变了。大家开始理所当然地享受老板的“好”，后厨的食材、烟酒，被随意拿来吃喝享用。 餐厅里，迅速弥漫起一种诡异的气氛：表面一团和气，人人称颂“小刘老板是好人”；背地里，每双手都在从那个敞开的、不设防的信任口袋里，往外掏东西。 刘强东并非毫无察觉。偶尔查账，他能感觉到不对劲，收入不该这么少。但每次他一追问，员工们便众口一词：最近学生放假、天气不好、旁边开了新店……理由充分，表情真挚。 那份他精心维护的“兄弟姐妹”的情谊，此刻变成了一堵密不透风的墙，把他隔绝在真相之外。他拉不下脸来彻查，他怕伤了那份“感情”。 仅仅大半年，餐厅就撑不下去了。盘点那天，刘强东看着空空如也的米缸和一堆糊涂账，才猛然惊醒。他非但赔光了积蓄，还倒欠了二十多万的外债。除夕夜，他身上只剩下一块四毛钱，一个人走在寒冷的大街上，连碗面条都吃不起。 那顿没吃上的年夜饭，成了他商业生涯最苦涩、也最宝贵的一课。它用最直接的方式告诉刘强东：在商业世界里，纯粹依赖人性的善，无异于在流沙上筑塔。 你给予的“好”，若没有清晰的红线与冰冷的制度作为护栏，往往会催生出无度的索取与集体的腐败。你的“不管”，在他们眼中不是信任，而是无能，或是可欺。 从此，刘强东信奉“系统信任”高于“个人信任”。你可以相信一个人的初心，但必须用制度去防范他可能的变化。后来创建京东，他投入巨资建立庞大的内控稽查体系和自营物流网络。 为什么一定要自营？为什么一定要自己建仓、配货、掌控每一个环节？因为那个采购员虚报牛肉价格的教训太痛了。他要确保，每一件商品的流向、每一分资金的变动，都在系统的监控之下，可追溯、可核查。 京东的“轮岗制度”也源于此，防止任何人在一个岗位上形成利益藩篱，变成当年的“采购员”或“收银情侣”。 餐厅倒闭后，他依然借钱结清了所有供应商的款，给员工发了工资。这说明，他的“义”并未消失，但转化了形式。他明白了，对员工真正的好，不是无底线地满足私欲，而是提供行业领先的薪酬、完善的五险一金和清晰的上升通道。 京东快递员为什么能“月入过万”的新闻常常见诸报端？为什么刘强东坚持为所有配送员缴纳全额保险？这既是责任感，也是一种经过计算的“现代式义气”：我给你们远高于市场平均的稳定保障和尊严，你们则用规范的服务和忠诚度来回馈公司。 第一次创业，他败给了人情世故，败给了自己浪漫的管理幻想。这次教训让他后来在面对京东的无数次危机时，有一种异乎寻常的冷静。 2008年金融危机，京东资金链即将断裂，他一周白了头，但面对投资人，他不再谈梦想和情怀，而是拿出密密麻麻的运营数据和成本控制方案。 因为他知道，在生死关头，能救你的不是“兄弟情谊”，而是你对业务本质的深刻理解和对成本效率的极致把控——这些，都是当年那家餐厅用巨额学费买来的认知。 参考信息： 新京报|《京东故事：草根逆袭、资本垂青、电商大战》 文|没有 编辑|史叔
