同样是哈根达斯，在美国是年销14亿美元、占高端冰淇淋市场40%份额的顶流；在日本是便利店随手可得的日常美味；在中国却成了门店缩减、客流暴跌、频频传出出售门店业务传闻的落魄贵族，这种天差地别的命运，真的只是因为配方不同吗？答案显然不是。 先看美国市场，这里的哈根达斯由专业冰淇淋公司Froneri运营，他们把品牌当快消品来推。这种策略让哈根达斯在美国高端冰淇淋市场占有率达40%左右，2024年销售额达14亿美元，同比增长6.5%，活得风生水起。他们抓住了美国消费者的心理，把高端和日常消费巧妙结合，既保持品质又扩大销量。 再看日本市场，哈根达斯通过和三得利及高梨乳业合资，走便利店快销路线。你随便走进一家日本便利店，冷冻柜里总能找到哈根达斯的身影，价格亲民，购买方便。 这种融入日常生活场景的策略，让哈根达斯成为日本消费者的常规选择，既不用像中国那样坚守高端门店，也不用像美国那样砸重金做广告，却稳稳占据了自己的市场份额。值得一提的是，2025年11月，哈根达斯宣布将退出日本门店业务，仅保留超市销售渠道。 而在中国，哈根达斯由母公司通用磨坊亲自下场做直营，这条路却走得一地鸡毛。1996年进入上海时，靠着“爱他就带他去哈根达斯”的营销和黄金地段选址，确实火了一阵，2017年还贡献了全球销售额的半壁江山。 但后来就陷入了僵局，定价较高，39元左右的雪糕让很多人望而却步，门店从2024年1月超400家大幅缩减，客流量出现两位数下降，甚至沦落到频频传出出售门店业务的地步，通用磨坊对此回应“不予置评”。 为什么会有这么大的差距？核心在于运营思路和商业打法。美国团队懂市场，知道如何平衡高端定位和大众消费；日本团队懂本土化，知道如何融入当地生活场景；而中国团队却固守着高端定位的执念，不愿放下身段，对市场变化视而不见。 他们忘了，决定品牌命运的从来不是配方本身，而是背后的运营思路。美国把哈根达斯做成了“高端快消品”，日本做成了“日常高端品”，而中国却做成了“小众高端品”，脱离了大众市场，自然难以长久。 当DQ、野人先生等品牌用更亲民的价格和更好的体验抢占市场时，哈根达斯的优势荡然无存。特别是DQ，在2023年国内冰淇淋市场占有率接近29%，2024年底累计开出了1721家门店。 更关键的是，中国团队没有理解本土化的真谛。本土化不是简单地开几家门店，而是要深入了解消费者的需求和消费习惯。美国的快消品营销策略、日本的便利店渠道，都是根据当地市场特点制定的策略，而中国的哈根达斯却始终用一套过时的打法应对变化的市场，失败在所难免。 如今，哈根达斯在中国的困境还在持续。2025财年第三季度，其在华净销售额同比下降约3.2%，业绩在全球几乎吊车尾。这给所有跨国品牌敲响了警钟：进入一个新市场，不是把产品卖进去就行，而是要把运营思路和商业打法适配当地市场。美国的成功、日本的稳定、中国的失败，三个市场三种策略，恰好印证了商业世界的残酷法则——适者生存，不适者淘汰。
