最近，保时捷中国区CEO潘励驰（Alexander Pollich）接德了德国权威行业媒体《汽车周刊》的深度专访，回答了大众关切，同时也回答了一些比较犀利的问题，比如会不会推出类似于AUDI这样的新品牌，以及会不会考虑国产。摘录一部分他的回答内容：1. 当前中国经济增长主要依靠出口拉动，内需消费仍显潘乏力。叠加房地产市场调整，以往支撑豪华消费的年轻高净值人群，如今对每一分钱都精打细算。2. 在中国市场，追逐短期份额的做法，往往难以赢得长远的未来。3. 蛋糕变小了，坐在桌边的人数也需要重新估量。一年前我刚到上海时，我们拥有约150家各类销售网点。到今年年底，将缩减至120家。我们的新目标是到2026年底，将销售网点进一步调整至 80家左右。4. 在德国，销售主要通过线下保时捷中心完成，规模受客观条件限制。在中国，销售线索几乎100%来自线上，例如通过经销商直播。如果客户对某款车感兴趣，在直播间点击即可联系到保时捷中心，完成初次触达。线下门店的功能更多是洽谈与签约。这种模式使我们能够以更精炼的实体网络支撑可观的销量规模。因此，我们相信 80 家销售网点是一个既能保障覆盖、也能实现高效运营的平衡点。5. 我们的战略称为“赢回中国”，但重点并非回归过去的销量规模，而是致力于强化品牌力与客户忠诚度。其中一项关键举措是调整产品策略--重新更加聚焦于内燃机车型。我们认为，这在中国市场具有现实意义:目前电动车竞争主要集中在价格更低的区间，其上是现阶段备受青睐的增程式车型，而在真正的高端细分市场，内燃机车型依然占据重要地位。因此，我们计划推出的定位高于 Cayenne 的大型 SUV 将首先推出内燃机版本，这是正确的选择。同样，在B级SUV细分市场推出搭载内燃机及插电混动系统的车型，也将助力我们的发展。6. 面对众多本土竞争对手和激烈的定价环境，我们仍将恪守一贯的原则:供应量略低于市场需求，以保持品牌的长期价值。7. 保时捷的生产基于欧洲的薪资和成本结构，并以进口方式进入中国。我们必须在这个现实条件下实现可持续的盈利。8. 我们始终关注着奥迪在中国市场的创新实践，并保持密切交流。但对保时捷而言，任何类似的举措都将是一次革命性的跨越，需要极为审慎的考量。对我们来说，品牌价值高于一切。因此，只有当一款车能毫无妥协地承载保时捷盾徽、并令我们引以为豪时，它才有可能诞生--这无疑是一个极高的标准。我们不排除任何可能性，但截至目前，尚无具体计划。9. 采用 CKD(完全散件组装)或SKD(半散件组装)模式不具备实质效益。成本压力会贯穿整个价值链，难以形成真正的效率优势。汽场全开保时捷
